Los 14 puntos de Deming en calidad y gestión son mencionados en el libro “Fuera de la Crisis” escrito por él mismo. El objetivo general del libro es transformar el estilo de liderazgo estadounidense.
En el momento en que el libro se publicó por primera vez en 1982, la industria estadounidense, especialmente las empresas automotrices, había comenzado a quedarse atrás de las empresas japonesas en términos de calidad. Deming pasó muchos años trabajando con empresas japonesas y propuso sus 14 puntos como una forma en que las empresas estadounidenses podrían transformarse para ser más competitivas en el cambiante mercado global.
Muy pocas personas en este mundo pueden expandir sus horizontes lo suficiente como para lograr varias metas en su vida. El Dr. William Edwards Deming fue una de esas pocas personas que, históricamente, logró hacer precisamente eso, con una carrera muy exitosa que involucró ingeniería, enseñanza, redacción, conferencias y administración en muchos campos e industrias.
¿Quién fue Deming?
William Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 y se crió en Iowa, Estados Unidos. Su familia es descendiente de John Deming, quien fue conocido por ser uno de los primeros pobladores de la zona. A los 22 años, Deming se casó con Agnes Bell, quien falleció solo ocho años después. Agnes y él habían adoptado una hija apenas un año antes de que ella falleciera. Deming se volvió a casar dos años después con Lola Elizabeth Shupe, y tuvieron dos hijos.
Deming comenzó con una licenciatura en ingeniería eléctrica en la Universidad de Wyoming antes de asistir a la Universidad de Colorado para obtener su maestría en estadística. Terminó sus años académicos asistiendo a la Universidad de Yale y obteniendo un doctorado en estadística y física estadística.
Una de las principales razones por las que era conocido en todo el mundo se debía a su capacidad para ayudar y revolucionar grandes empresas, incluso naciones enteras, con sus habilidades de gestión. Iba a ser considerado el gurú de la gestión occidental más influyente de Japón.
La base de su trabajo en administración provino de sus años de estudio con Walter A. Shewhart. Shewhart tenía teorías muy interesantes sobre los métodos que deberían usarse para el control estadístico, y esta fue la base del trabajo que Deming publicaría más adelante.
14 puntos de Deming en calidad
“Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto y servicio”
Dos puntos a destacar. Una es que Deming menciona específicamente mejoras tanto a corto plazo (problemas de hoy) como a largo plazo (problemas del mañana). En segundo lugar, analiza tanto los productos como los servicios. El enfoque en los servicios es aún más relevante hoy en día, con la comunicación global cada vez más fácil y barata. Más opciones para los clientes significan más competencia.
“Adopta la nueva filosofía”
El segundo de los 14 puntos de Deming es simplemente una llamada de atención. Él defiende la necesidad no solo de cambiar, sino de crear la estructura de liderazgo para continuar cambiando.
“Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad”
Las inspecciones, contrariamente a la opinión popular, son un signo de mala calidad. Las inspecciones existen porque son necesarias. No inspeccionamos cosas que nunca tienen problemas.
“Poner fin a la práctica de adjudicar negocios sobre la base del precio”
Deming continúa abogando por proveedores únicos y relaciones a largo plazo. El punto es que el costo inicial es solo una parte de la ecuación. Los precios iniciales bajos a menudo significan altos costos de back-end.
“Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad…”
El punto que Deming estaba haciendo aquí es que la mejora continua es fundamental para la competencia a largo plazo. Estar quieto es lo mismo que moverse hacia atrás. Continúa diciendo que una de las claves de este paso es el conocimiento.
“Instituto de formación en el trabajo”
La formación en el trabajo en sí misma no es exclusiva de Deming. Lo que sí agrega, sin embargo, son algunas ideas sobre lo que impide un buen entrenamiento. Específicamente menciona la falta de estándares de trabajo claros, el mal uso de las habilidades de las personas y las barreras a los buenos procesos de trabajo que hacen que la capacitación sea ineficaz.
“Adoptar e instituir el liderazgo”
Deming distingue entre supervisión y liderazgo. Presiona para eliminar las barreras al trabajo efectivo, que requiere conocimiento del trabajo en cuestión.
“Expulsa el miedo”
Deming menciona que la gente le teme al conocimiento debido a lo que podría descubrir. También señala que las pérdidas causadas por el miedo frenan a una empresa.
“Romper las barreras entre las áreas de personal”
En la producción Lean, estas barreras se denominan comúnmente silos. La entrega del trabajo entre estas áreas sin comunicación es un procesamiento “sobre la pared”, lo que significa que el trabajo simplemente se lanza al proceso posterior sin ningún conocimiento de lo que está sucediendo en el otro lado.
“Eliminar consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza laboral”
Este punto a menudo se resume, incorrectamente, como “Eliminar los lemas”. Eso pierde un mensaje importante. La clave para este punto es que las palabras y los objetivos sin sustancia hacen más daño que bien. Decirle a la gente ‘Cero defectos’ o establecer objetivos de mejora en realidad genera miedo y resistencia, porque la gente no sabe cómo lograr esas cosas
El undécimo punto de Deming consta de dos partes:
- “Eliminar cuotas numéricas para la fuerza laboral”: Deming se refiere a estas cuotas numéricas como “estándares de trabajo”, lo que puede resultar confuso para algunos. Lo que está defendiendo es eliminar los objetivos del trabajo a destajo de la mezcla y centrarse en utilizar el liderazgo para mejorar el desempeño tanto de las personas como de los procesos.
- “Eliminar metas numéricas para las personas en la gerencia”: este es otro punto comúnmente mal entendido. Si bien Deming dice que los gerentes se deshagan de todos los objetivos numéricos, centra su discusión en eliminar los objetivos arbitrarios. Dice que los objetivos seleccionados al azar pueden ser demasiado altos o demasiado bajos. Explica que manejar hasta los números es un intento de administrar sin saber qué hacer.
“Elimine las barreras que roban a las personas el orgullo de su mano de obra”
Deming llama al orgullo por la mano de obra un derecho de nacimiento. Dice que cualquier cosa que rebaje ese orgullo es perjudicial para una organización. Él menciona específicamente cosas como darles a los empleados herramientas deficientes o materiales defectuosos como barrera.
“Establecer la educación y la superación personal para todos”
Las empresas no mejorarán sin una fuerza laboral y un equipo de gestión en constante mejora que puedan realizar esas mejoras. Deming dice que los avances tienen sus raíces en el conocimiento.
“Actúe para lograr la transformación “
Deming señala que todos en una organización tienen la responsabilidad de generar un impulso de mejora. Es de destacar que Deming presenta el ciclo de Shewhart con este punto. Ahora se conoce comúnmente como el ciclo de Deming o PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).
